Laajalti hyödyntämätön perussääntö

En mielelläni esitä mitään vakavasti otettavia väitteitä “kansallispiirteistä” tai vastaavista, koska stereotypiat yleensä ottaen kelpaavat lähinnä ajatusten auttajiksi silloin, kun ei ole yksinkertaisesti aikaa tehdä laajempia pohdintoja ja havaintoja. Silti en voi olla huomioimatta, että jotkin toimintamallit tuntuvat istuvan erittäin tiukassa suomalaisessa yritysmaailmassa ja muussakin toiminnassa. Erityisen merkittäväksi nousee tietty ujouden, varovaisuuden, arkuuden ja ylikehittyneen sopivaisuussäännösten tuntemusten mielenkiintoinen keitos, joka näkyy siinä, että jokaiseen maailman asiaan pyydetään lupa ennen asian tekemistä. Osittain ehkä myös turvallisuuteen ja oikeudenmukaisuuteen tähtäävä lainsäädäntömme on saanut meidät pyytämään lupia sellaisissakin asioissa ja asiayhteyksissä, joissa niitä ei kannata, tarvitse tai ole mielekästä pyytää. Lupaa pyydettäessä unohdetaan, että se taho, jolta lupaa anotaan, saa hetkellisesti käyttöönsä kaiken vallan evätä lupa, eikä näistä epäämisperusteista ole minkäänlaisia takuita. Luvan pyytäminen aiheuttaa myös mahdollisen keskustelun asiasta, jos luvan myöntämisestä on vastaamassa useita toimijoita. Tämä saa aikaan sen, että luvan saaminen saattaa kestää tuhottoman kauan suhteessa aiottuun toimintaan. Luvan antamatta jättäminen, prosessin kesto ja epäedullinen vallansiirto ovat kaikki seikkoja, jotka huomaamattomuudessaan saattavat tehdä järisyttävää tuhoa: kääntää tuoton negatiiviseksi, ilmapiirin hyytäväksi, esimiehen tyytymättömäksi ja niin edelleen.

Niinpä siis yksi eniten hyödyntämättömistä maailman toiminnan perussäännöistä on seuraava:on paljon helpompi pyytää myöhemmin anteeksi kuin pyytää lupa ennen toimintaa.

HUOM: Sääntöä ei tietenkään ole syytä ylitulkita. Harkinta on todellakin paikallaan ja vaivan arvoista esimerkiksi silloin, kun puhutaan ihmisten yksityisyydestä, omasta ajasta, toimeentulosta tai vaikkapa asemasta. Sopimuksia tehdessä ei ole eettisesti oikein soittaa keskellä yötä eikä työntekijöiden saavutettuja etuisuuksia kannata poistaa ilman keskustelua, vaikka siihen olisikin lakitekninen oikeus. Erityisen tärkeää on se, että asiakkaalta ei voi koskaan pyytää tarkoituksellisesti anteeksi, jos haluaa pitää asiakkaan tulevaisuudessakin. Asiakkaat rajataan siis säännön ulkopuolelle. Lakitekniset asiat on myös syytä rajata säännön ulkopuolelle, koska niilläkin on ainakin periaatteessa pitkälle harkitut perustelunsa ja sisältönsä lupakäytännölle. En todellakaan suosittele myöskään jättämään esimerkiksi verottajan kanssa asiointia mahdollisen anteeksipyynnön varaan.

Mitä sitten mahdollisella myöhemmällä anteeksipyynnöllä saavuttaa? Ainakin nopeutta, muokkaantumiskykyä, ketteryyttä ja toiminnan itsenäisyyttä. Monen alan yrityksissä tällaisia lähtökohtia peräänkuulutetaan jokaisille kehityspäivillä ja tulevaisuuteen katsovissa palavereissa, mutta kun arkinen työ alkaa, huomataan, että kaikki istuvat kuin täit tervassa. Luvan pyytäminen on nimittäin ovelasti toiminnan rakenteisiin imeytyvä käytänne.

Useimmat vanhemmat ovat törmänneet tilanteeseen, jossa jostakin kielletystä asiasta toruttu lapsi alkaa kysyä typeriin asioihin lupia varmistaakseen toimintansa oikeellisuuden. “Äiti, saanko mennä vessaan” aiheuttaa äidissä turhautumista: “Tottakai, mene, mene nyt vaan äläkä kysele”.  Byrokraattisuuden haamu imeytyy  myös yksityiseen yritystoimintaan ja usein esimerkiksi konsultti huomaa heikosti toimivaa yritystä tai yksikköä tutkiessaan, että kaikki toimijat kysyvät (toisiltaan, esimiehiltä tai keneltä nyt vain pystyvät) sen “vessaluvan” jokaiseen asiaan. Tekeminen on lamaantunutta ja kaikki varmistelevat oman selustansa sillä, että “lupa on kuitenkin kysytty ja annettu”. Luvan kysymisen toinen muoto on asioiden (turha) alistaminen demokraattiselle päätöksenteolle (jossa lupaa kysytään abstraktilta yhteispäätännän hengeltä), tuolle yhdelle ketterän organisaation kaksiteräiselle miekalle, ystävälle ja viholliselle. Demokraattinen lupa on aina vähintäänkin hidas tapa, joka etenee tähän tyyliin:

Korhonen: “Kysynpä naapurikopin Virtaselta mielipidettä, [kun en uskalla tilata tätä halpaa ja yhdentekevää vimpainta, jolla on vain minulle tässä yrityksessä merkitystä ja jonka tarvitsisin aika pian]” – Virtanen: “Joo, ihan hyvältä näyttää, tuota voisi joku muukin kai käyttää, mutta olen kuullut että Aaltosen ex-vaimon veli oli vähän niinkuin tuon alan ihmisiä, joten kysytäänpä Aaltoselta” – Aaltonen: “Joo, kyllähän minä näistä olen kuullut, vaikka en ikinä töissä käytäkään enkä ole muutenkaan ikinä käyttänyt. Pitäisiköhän niitä olla kaksi? Kysytään esimies Nurjaselta” – Nurjanen: “Joo, voidaanhan me tällaisia tilata, mutta tiedä sitten kuinka monta. Pidetään joku palaveri aiheesta vaikka pääsiäisen jälkeen, kun työntekijät Kumpunen ja Syrjänenkin ovat paikalla, niin kuullaan haluaisivatkohan hekin tällaiset -  ja voidaanhan me kysyä osasto Ö:n pojatkin tänne silloin. Kuka tilaa donitseja?”

Sen sijaan tilanteessa, jossa työilmapiiriin ja toiminnan käytänteisiin on iskostunutlupaa pyytämätönasenne monet työt ja toimet on hoidettu jo ennen kuin niitä on ehditty kaivatakaan. Alemmalla esimiestasolla sekä työntekijätasolla lupaa pyytämätön käytäntö aiheuttaa myös nopeutunutta työn kehittymistä. Ihmiset, jotka ovat “tulilinjassa” päivittäistoimintojen kanssa pystyvät tekemään muutoksia toimintansa parantamiseksi vauhdilla ja nopeuttamaan ja parantamaan itse omaa työtään. Lamaantuneisuuden sijasta vallitsee itsevarmuus, koska myöhemmin voi pyytää anteeksi, jos oma toiminta menee pieleen. Ja se anteeksipyyntö kannattaa tuolloin ottaa vastaan (kurittomuus on eri asia: useita anteeksipyyntöjä, varsinkaan samalta mokailun alueelta, ei tule hyväksyä).

 

Terveisin Kalle

 

PS. Rivenryn valmennustarjonnan ongelmanratkaisuvalmennuksessa mietitään sitä, milloin ongelman ratkaisuun on tarvetta pyytää lupa ja milloin ei.

Suoraa hakua

Seurasin läheltä joitakin aikoja sitten erästä kipeää rekrytointiprosessia, jossa puolikunnallinen taho, tosin osakeyhtiömuotoinen, haki laajahkoon hankkeeseen sopivaa osaajaa. Valitettavasti minulla ei ollut mahdollisuutta osallistua prosessiin, vaan tarkkailin sitä ensin mielenkiinnolla ja sitten huolestuneena. Ensimmäinen hakuilmoitus oli te-toimiston perushaku ja myöhemmin ilmoitusta tarkastellessani havaitsin varsin pian, miksi sopivia hakijoita ei löytynyt. Vaatimustaso oli tarjottavaan palkkaan nähden jo koulutuksen puolesta melko korkea, mutta osaaminen ja työkokemus olisi edellyttänyt jonkin sortin huippuosaajaa, joka on johtanut menestyksekkäästi vähintäänkin keskikokoista valtiota keski-Aasiassa. Toinen haku oli vielä epäonnistuneempi: siinä hakuilmoitukseen (johon toisella kerralla kiireessä uhrattiin rahaa netti-ilmoittelun puolesta) oli laitettu pari-kolme riviä ja siirrytty sähköpostihakemuksen lähettämiseen. Tuloksena oli hakemusten vyöry, joka häiritsi tehokkaasti yksikön toimintaa, kun rekrytointi verotti voimia. Haastattelujen jälkeen löytyi vain yksi kohtuullinen ehdokas, joka paperilla vaikutti hieman sopimattomalta, mutta onneksi suoriutui tehtävistään lopulta hyvin. Tässä prosessissa meni monta asiaa täysin poskelleen lukuunottamatta onnenkantamoista lopussa (eli sitä, että rekrytointi onnistui kaikista puutteistaan huolimatta).

Ensinnäkin rekrytointia ei suunniteltu kunnolla. Hakijaprofiilin sijasta etsittiin supermiestä/naista, joita kyllä löytyy, mutta joita ei keskipalkalla saa luokseen houkuteltua. Hakijaprofiilin keskeisiä tekijöitä ovat ehdottomasti vaadittavat ominaisuudet ja toivottavat ominaisuudet. Valitettavasti nämä eivät aina näyttäydy työpaikkailmoituksessa edukseen. Ehdottomasti vaadittaviin ominaisuuksiin livahtaa usein asioita, jotka ovat pikemminkin toivottavia ominaisuuksia kuin sellaisia ominaisuuksia, jotka olisivat todella ehdottomasti omattava tehtävän suorittamisen kannalta. Toisaalta jos haun kriteerit keskittyvät liikaa toivottaviin ominaisuuksiin, moni opportunistinen hakija hakee hyvinkin vähäisellä relevanssilla tehtävän suhteen. Kepillä jäätä kokeilevat hakijat ovat välillä rekrytoijan varsinainen riesa, koska he saattavat muuten olla hyviä siinä, mitä tekevät, mutta eivät siinä, mitä heidän haluttaisiin tekevän. Suorahaun avulla hakijaprofiili voi olla yksityiskohtaisempi ja monipuolisempi, koska siinä henkilö (rekrytointikonsultti) käy dialogia toisen henkilön (mahdollinen rekrytoitava kanssa). Kanssakäyminen on huomattavasti rikkaampaa kuin ilmoituksen ja hakemuksen paperien välillä. Samalla tietyt aktiivisten hakijoiden koukut jäävät uppoamatta: toiset hakijat työntävät itseään esille hakemuksen jättämisen jälkeen niin aktiivisesti, että heidän pisteensä nousevat lähes väistämättä prosessin kuluessa. Voidaan silti kyseenalaistaa se, onko tämä ominaisuus haettavan tehtävän kohdalla tärkeä vai kenties jopa haitallinen. Jos markkinointipäällikkö ei osaa markkinoida itseään, on hän todennäköisesti kehnohko valinta. Mutta miksi antaa projektin tiedonhallinasta vastaavalle lisäpisteitä yritteliäisyydestä? Joka tapauksessa suorahaku kääntää asetelman virkistävästi päälaelleen. Suorahaun hieman raadollisempi puoli on myös syytä tuoda esille: hakijaprofiilin määrittelyssä työnantajayritys voi olla nirsompi kuin muutoin. Jos tehtävään halutaan alle kolmekymppinen niin rekrytointikonsultti voi tehdä työtä käskettyä.

Toisekseen rekrytoinnin vaatimia resursseja ei osattu laskea oikein. Hakemusten seulominen vie aikaa, oli kysymyksessä kontrolloitu lomakehaku tai vapaa haku. Kunnat ja valtio havaitsivat jossain vaiheessa, että rekrytointi nopeutuu, kun kaikki tehtävät haetaan lomakkeen kautta. Vaan kuinkas kävikään? Hakemusten kanssa on kahlattu ja sohlattu ympäri Suomenmaan. Ylempiin tehtäviin saa näpytellä parhaimmillaan samaa lomaketta kuin kahden viikon kesätyöpaikkoihin. Siinä missä ensimmäinen joutuu muistelemaan kasiluokan arvosanoja jää jälkimmäiselle 80% kentistä tyhjiksi. Sähköinen haku ei myöskään aina ole sitä tasa-arvoista, kuten esimerkiksi Tampereen kohdalla on huomattu. Toki järjestelmät kehittyvät kaiken aikaa – tästä ei yritysten aina pidä kuitenkaan ottaa oppia. Vai haluaisitko kenties, että yrityksesi rekrytointi kulkisi seuraavat viisi vuotta kaavaa “surkea-vaikea käyttää-ongelmainen-siedettävä”? Tarpeeksi suurella rahamäärällä voi tietysti luoda kattavan ja hyvin kohdistetun sähköisen haun, mutta kannattaa muistaa, että jonkun on toki ne sähköisetkin hakemukset käsiteltävä.

Suorahaun maine ylimmän johtotason toimijoiden hakukanavana on turhan paljon alaa leimaava näkemys. Ehkä kysymyksessä on peräpohjolan vaatimattomuus- ja tasa-arvodiskurssi, jonka mukaan “kyllä se paikka nyt vaan täytyy kaikille avoimeksi pistää”. Voi myös olla, että kyseessä on vääristynyt käsitys siitä, että massoja seulomalla saisi aina parhaan vonkaleen kiinni. Suomessa riittää kyllä julkisen sektorin avoimia paikkoja, joten yksityinen sektori voisi sopivissa tilanteissa hyötyä suorahausta ja päästä yli turhasta kainoudesta ja epämääräisestä tasa-arvon tavoittelusta. Työllistäminen on riittävän arvokasta yksinään. Toisekseen rekrytoinnin massaseulonta on todellakin kuin troolaisi suurta järveä. Kustannukset ovat suuret ja trooli on täynnä särkeä kun tavoitteena on kuha. Kuten kalastuksessakin, rekrytoinnissa on tärkeää valita oikea väline, oikea viehe ja hakea oikeasta paikasta oikeaan aikaan. Suorahaussa rekrytointikonsultti nimenomaan kalastaa hyvän työntekijän, ei troolaa läpi koko lahtea.

Suorahaun hyödyiksi voidaan laskea useita seikkoja. Ensinnäkin suorahaun rekrytointikustannukset ja vaadittava ajallinen ym. panostus on tiedossa rekrytointiprosessin alkuvaiheista saakka. Toisekseen suorahaun rekrytointivastuu on rekrytointia hoitavalla yrityksellä ja jos yritys on toiminnassaan rehellinen, se pitää myös vastuustaan kiinni. Suorahaulla tavoittaa myös esimerkiksi tutkimuksen parissa työskenteleviä asiantuntijoita, maahanmuuttajia ja osa-aikaisia yrittäjiä, jotka eivät vastaa hakuilmoituksiin, mutta jotka saattavat sopia hyvin haettuun tehtävään. Suorahaulla on myös mahdollisuuksia vaikuttaa siihen, että muutoin pitkään saavuttamattomissa oleva hyvä työntekijä saadaan mukaan tiimiin – hän on toisin sanoen jo töissä, eikä olisi lähdössä ilman suorahakukontaktia.

Suorahaulla on myös joitakin haittoja. Suorahaku ei tavoita suurta hakijoiden joukkoa eikä tuo “työnantajan mainosarvoa”. Nämä ovat kuitenkin usein toissijaisia tekijöitä rekrytoinnissa. Suorahaku on myös riippuvainen rekrytointikonsultista, hyvässä ja pahassa. Onneksi tulokset ovat asiakkaan nähtävillä ja arvioitavina ja rekrytointiprosessi mieluiten asiakkaalle avoin pitkin matkaa. Silti jos rekrytointikonsultti poimii firmansa cv-pankista ensimmäiset kymmenen hakusanahaun tuottamaa ehdokasta asiakkaalle, heistä tuskin kovin moni on se haluttu “hyvä tyyppi”. Onneksi tällaiseen luiskaotsaisuuteen syyllistytään entistä harvemmin alan toimintalinjojen selkiytyessä ja kilpailun kasvaessa. Rekrytointikonsulttien etiikkaan tulisi tietenkin kuulua myös se, että edellisestä asiakasyrityksestä ei rekrytoida seuraavan toimeksiannon yhteydessä kilpailijalle.

Suorahakua käytetään liian vähän sen hyötyihin nähden ja haulla on turhaan “premium” -toiminnan leima yllään. Suorahaulla voidaan tavoittaa yhtä hyvin leipuri, taksinkuljettaja tai ohjelmistosuunnittelija kuin suuryrityksen johtaja. Profiili ja suorahaun “vieheet” vaihtelevat haetun työtehtävän mukaan, samoin rekrytoinnin kustannukset, aivan kuten muissakin rekrytointimuodoissa.

Terveisin Kalle

PS. Rivenry toteuttaa suorahakuja ja keskittyy erityisesti nopeisiin suorahakuihin, joissa rekrytoidaan nopealla aikataululla henkilöitä erilaisiin tehtäviin (mutta ei niihin ylimpiin johtotehtäviin).

Työn virkistämisen lähtökohtia

Pimeähkön vuodenajan kohdalla työpisteillä kautta Suomen mietitään usein työssä viihtymistä ja jaksamista, jos ei virallisesti niin ainakin kahvikeskustelun aiheena. Toisia valon vähäisyys rasittaa, toiset paneutuvat tehtäviinsä entistä innokkaammin ja kolmannet laskevat aamukammalla jäljellä olevia päiviä juhannukseen. Työssäviihtymiseen vaikuttaa kuitenkin vuoden ympäri monia tekijöitä, joita voi kuvailla vaikkapa ”ympäristöiksi”. Tällä kertaa käsittelemme neljää työviihtyvyyden ja –jaksamisen ympäristöä, tehtäväympäristöä, fyysistä ympäristöä, henkilöympäristöä ja motivaatioympäristöä. Kaikkia mainittuja ympäristöjä on mahdollista säätää ja optimoida – aivan samoin kuin kaikkien ympäristöjen kohdalla on mahdollisuus myös rimanalituksiin ja epäonnistumisiin. Ympäristöjen keskeinen ominaisuus on niiden inertia ja kompleksisuus: ne eivät pääsääntöisesti muutu ”käskemällä” ja toisaalta toteutettujen muutosten ennakointeja voi olla vaikea tehdä.  Yllätys yllätys, olen sitä mieltä, että konsultin käyttäminen näiden ympäristöjen virkistämisessä on usein enemmän kuin perusteltua.

Tehtäväympäristö

Tehtäväympäristön merkitys vaihtelee rajustikin toimialasta riippuen. Prosessiteollisuuden perustyöntekijälle tehtäväympäristö rajoineen ja määreineen on erilainen tekijä työviihtyvyyden kannalta kuin mainostoimiston copywriterille. Klassinen sääntö tehtäväympäristön viihtyvyyden suhteen on seuraavanlainen: viihtyvyys nousee samassa suhteessa siihen, kuinka selkeänä tehtäväympäristö työntekijälle näyttäytyy. Katastrofiesimerkkinä yritykseen tai julkisyhteisöön palkattu kesätyöntekijä, jonka tehtäväympäristö määritellään tyyliin “tee jotain/kysy jotain joltain”, joka johtaa poikkeuksetta siihen, että kesätyöntekijä istuu piilossa huomaamattomana ja ei-viihtyvänä. Klassinen sääntö ei enää pidä paikkaansa kaikkialla, mutta tehtäväympäristön jonkunlainen määritteleminen (edes ympäristön vapauden julkilausuminen) on edelleen toivottavaa.

Tehtäväympäristön virkistäminen perustuu usein ei-pysyviin ratkaisuihin, joiden tuloksia voi olla vaikeaa mitata. “Vaihto-oppilaiden lähettäminen” on klassinen ratkaisu: siinä työntekijät vaihtavat “vaihtelun vuoksi” so. virkistyäkseen tehtäviä ja aivan kuten vaihto-oppilaat ympäri maailman, keskittyvät enemmän huvitteluun ja eroavaisuuksista nauttimiseen kuin varsinaiseen työskentelyyn. “Vaihto-oppilaiden lähettäminen” voi olla hauskaa ja antoisaa, mutta samalla se ei ole kovin tuloshakuista ja kääntöpuolena on omiin tehtäviin palaamisesta tai vaihtotehtävään sopeutumisesta nousevat ongelmat. Parhaiten tehtäväympäristön optimoisessa näyttäisi toimivan analyyttinen ote, jossa työtä tekevät itse nostavat esille osaamistaan, kritiikkiä tehtäviä kohtaan ja niin edelleen. Tämä voidaan toteuttaa esimerkiksi kevyen ohjauksen ja erilaisten osaamiskartoitusten avulla. Tehtäväympäristöä voi virkistää myös sen tasapainotus, jossa jäljitetään stressi- ja painekohtia työssä (kenellä on liikaa töitä, kuka tekee toteuttaa osaamiseensa nähden “vääriä” tehtäviä jne.).

Fyysinen ympäristö

Fyysisessä ympäristössä kompleksisuus näyttäytyy ehkä helpoimmin mitattavalla tavalla. Surullisenkuuluisia esimerkkejä fyysisen ympäristön pakkomuutoksista odottamattomine seurauksineen voidaan hakea esimerkiksi vuosituhannen vaihteen teknologiayrityksistä, joissa toimiston ja työpisteen fyysistä määrittelyä ja käsittämistä venytettiin mahdollisimman pitkälle, suurin toivein ja adjektiivirikastetuilla julkaisuilla. Erityisesti Yhdysvalloissa päästiin jo kokeiluihin, joissa työntekijät hakivat ”tietokonenarikasta” päivän kannettavan töihin tullessaan, istuivat vapaalle säkkituolille ja kärsivät tuskissaan työpäivän loppuun saakka, kunnes oli aika palauttaa kone. Jos jotain oppimista on erilaisista toimistomalleista, niin se on ympäristön merkitys työn tekemiselle sekä rajallisten mahdollisuuksien ymmärtäminen. Tämä ei kuitenkaan tarkoita jämähtämistä ikiaikaiseen – pääsääntöisesti maltilliset työympäristön kehitykset koetaan erittäin positiivisina ja niillä on suuri merkitys työviihtyvyyteen. Fyysisellä ympäristön suhteen työntekijöillä on huomattavaa inertiaa, liikkumishaluttomuutta – huonohkoakaan paikkaa ei haluta vaihtaa tai ainakin vaihtamista vastustetaan ensin ankarasti.

Fyysisen ympäristön virkistäminen on helppoa, mutta edellyttää riittäviä resursseja sekä kommunikaatiota ympäristön käyttäjien ja ympäristön virkistäjän välillä. Resurssit tarkoittavat rahanmenoa ja siksi niiden käyttöön (mikäli välittää rahanmenosta) kannattaa panostaa. Fyysisen ympäristön optimoimisessa näyttäisi toimivan parhaiten vähittäinen toiminta, jossa fyysistä ympäristöä muokataan organisaation päätavoitteita ajatellen (tämä voi tarkoitta esimerkiksi luovaa, rentoa ympäristöä tai esimerkiksi asianmukaisia työvälineitä ja työturvallisuuden huomioimista), ei niinkään työntekijälähtöisesti. Fyysinen ympäristö voi olla makuasia tai ainakin kysyttäessä muuttua sellaiseksi, mutta keskeistä työviihtyvyyden kannalta on pitää työn tekemisen fyysiset edellytykset loistavina ja tähän nimenomaan pääsee vain keskittymällä yrityksen tavoitteisiin. Ulkoapäin toteutettu fyysisen ympäristön muutos kuitenkin epäonnistuu, jos se on täysin taipumaton. Fyysisen ympäristön virkistämisen sijasta esimerkiksi sisustussuunnittelija aiheuttaa ympäristön vihaistumista jos poistaa työn edellytysten kannalta  relevantteja, vaikka pieniäkin tekijöitä korvaamatta niitä vastaavilla – toisin sanoen rakkaan, ruman ja ikkunan peittävän ilmoitustaulun poistaminen edellyttää vastaavan funktion omaavan laitoksen asentamista johonkin toisaalle.

Henkilöympäristö

Henkilöympäristö muodostaa työviihtyvyyden kannalta yhden keskeisimmän ympäristön ja samalla sellaisen kentän, jossa on  eniten vaikeasti korjattavia ongelmia.  Onneksi henkilöstöympäristön virkistäminen onnistuu pääsääntöisesti hyvin silloin kun vaikeita ongelmia ei ole,  mutta silti usein aikaavievää puuhaa. Henkilöympäristön normaaleihin ominaisuuksiin kuuluvat sen välillä tavaton kompleksisuus ja “hiljaisuus” – henkilöympäristön elementit ovat usein piilossa tai tavoittamattomissa, kunnes niihin törmätään virkistymispyrkimysten yhteydessä. Henkilöympäristö pilkkoutuu muita ympäristöjä merkityksellisemmin erilaisiin alaympäristöihin, jotka muovautuvat esimerkiksi hierarkian, sukupuolen, koulutuksen tai vaikkapa harrastusten puitteissa, mutta menevät usein luontevasti lomikkain.  Vaikeiden ongelmien (tulehtuneet välit avainhenkilöiden välillä, alistaminen, kiusaaminen jne.) työn virkistäminen ei itsessään auta, vaan tarvitaan muita toimenpiteitä.

Henkilöympäristön optimoimisessa ylhäältä alas -tekniikka voi olla virheliike. Surullisenkuuluisa “pakkotiimiyttäminen” (siis sellainen tiimien luominen, joilla ei ole tarkoitusta tai joilla on sellainen tehtävä, jossa tiimistä on lähinnä haittaa) työn virkistämisen muotona ei henkilöympäristöä paljon virkistä. Optimoimisessa näyttäisi toimivan eniten edukseen satunnainen työn häivyttäminen, jossa työyhteisö kokoontuu yhteen vailla varsinaista työn suorittamisen tarkoitusta ja ihmiset alkavat luontevasti keskustella keskenään. Pelkkä keskustelu ja yhdessäolo yleensä virkistävät henkilöympäristöä, samoin yhdessä tekeminen (ei perustyöhön liittyvä). Toteuttaminen on usein vaivalloista, koska käskytettynä ei kukko laula eikä työntekijä jutustele toisen kanssa. Erilaiset rakenteelliset ja toiminnalliset muutokset kuitenkin auttavat: järjestetyt kimppakyydit, parannettu taukotila, yhteinen urheilutoiminta, retket tai vastaavat voivat muodostaa tilanteita, joissa henkilöympäristö pääsee kohentumaan. Mitä useammin (tai oikeastaan mitä säännöllisemmin) ja luontevammin kokoonnutaan, sitä parempia todennäköisesti ovat tulokset.

Motivaatioympäristö

Motivaatioympäristö rakentuu monille erilaisille tekijöille, jotka vaikuttavat usein merkittävästi työssä viihtymiseen. Motivaatio muodostuu ulkoisista ja sisäisistä motivaatiotekijöistä. Ulkoiset tekijät ovat välineellisiä ja saavutettaviin hyötyihin liittyviä, sisäiset yksilölliseen kehittymiseen ja onnistumiseen liittyviä. Molempi parempi, mitä motivaatioympäristön virkistämiseen tulee.

Motivaatioympäristön virkistäminen ei ole helpoin mahdollinen toimenpide. Klassinen – ja samalla usein auttamattoman ongelmaisesti mitoitettu tai väsähtänyt – keino on tulospalkkaus lukuisissa erilaisissa muodoissaan. Oli kyse palkinto- tai indeksityylisestä tulospalkkauksesta, ei keinolla ole välttämättä ainakaan pitkäaikaisvaikutuksia motivaatioympäristön piristämisessä. Kilpailuhenkisellä alalla satunnainen “tulospalkkaus/tulospalkkio” voi toimia motivaatioympäristön virkistäjänä (mikä onkin hyvä asia esim. kireän aikataulun projektien loppuunsaattamisen kanssa), mutta monissa tapauksissa se saattaa toimia täysin päinvastaisesti.  Motivaatioympäristön optimoimisessa näyttäisikin tehokkain keino koostuvan kokonaisuudesta, jossa työyhteisön jäsenet tuntevat vahvuutensa, ovat osa yhteisiä päämääriä ja tavoitteita sekä saavat riittävästi vastuuta oman tehtävänsa hoitamiseen. Tässä auttaa esimerkiksi työtehtäväkentän ja osaamisen tarkastaminen ja kehittäminen.

Konsultti on usein avainroolissa työn virkistämisessä. Konsultilla on mahdollisuus analysoida erilaisia työviihtyvyyden ympäristöjä ja organisaation työviihtyvyyteen tekemiä sovelluksia ja analyysin pohjalta tehdä kehitysehdotuksia, antaa soveltuvaa koulutusta ja neuvotella ympäristöjen ristiriitojen ratkaisuehdotusten tekemiseksi. Inertian vähentämisessä konsultti on edukseen: hän toimii sekä positiivisena syntipukkina että objektiivisena uuteen tilanteeseen johdattajana.  Konsultin kautta työviihtyvyyden kohentamisen kohteet voivat tuoda esiin omia toiveitaan, epäluulojaan ja vaikeammin havaittavia hiljaisuuksia esim. henkilö- ja motivaatioympäristön suhteen.

Terveisin Kalle

PS. Rivenry tarjoaa yritysten ja yhteisöjen johdon ja henkilöstön virkistämiseen tarkoitettuja toiminnallisia Virkistyspalveluja – virkistyskoulutuksissa ja tasapainotuksissa käsitellään monipuolisesti ja rennosti erilaisia osaamiseen, työilmapiiriin, työssä viihtymiseen jne. liittyviä tekijöitä.

Ongelmanratkaisun kehittäminen – 99:1-tyyli

Ristiriitaisten viestien viidakossa kyvykkyys ongelmanratkaisussa määrittelee usein menestyksen arjessa ja työssä sekä esimerkiksi käsityksen työviihtyvyydestä. Ongelmanratkaisulla voidaan tässä ymmärtää laajahkosti kaikki sellaisten ratkaisujen tekeminen, joilla on mahdollisesti ”tuntuvia”, potentiaalisia kerrannaisia vaikutuksia. Toisin sanoen ”ongelmanratkaisuun” ei kuulu tilanne, jossa pohtii lukisiko aamun lehdestä urheilusivut vai ei tai ottaisiko toisen kupin kahvia vai ei. Lähtökohtana on se, että tällaisista ”päätöksistä” pitäisi selvitä olemassaolevien toiminnan mallien avulla ilman sen suurempaa pähkäilyä. Sen sijaan ”Mitä hyötyä minulle on tekemistäni ylityötunneista” tai ”Miten markkinoisin uutta tuotetta” tuhansien ja taas tuhansien vastaavien kysymysten kanssa muodostavat kentän, jossa toimintamme kaipaa aika ajoin tehostamista. Ärsyttävää on se, että ongelmanratkaisu ei ole helppoa, vaan siihen täytyy keskittyä, pelkästään jo sen vuoksi, että meillä on laaja reservi erilaisia psykologisia suojakeinoja tehokasta ongelmanratkaisua vastaan.

Sivuuttaminen on yleinen tapa jättää ”vaikeat” ongelmat ratkaisematta. Tyypillisimmillään omasta mielestä inhottavat ongelmat delegoidaan eteenpäin tai niiden ratkaisun aikataulua vähätellään. Usein ratkaisuksi esitetään myös ongelman reuna-alueen ratkaisua, joka ei kuitenkaan ratkaise ongelmaa millään tavalla tyyliin: ”Olemme nyt hankkineet tälle osastolle uuden kahviautomaatin” [kun ongelma on ollut tilanahtaus osastolla].
Stressaaminen lienee yleisin tapa käsitellä ongelmia. Se ei itsessään johda välttämättä ratkaisuun, mutta henkilöstä riippuen edesauttaa muiden huonojen tapojen toimeenpanoa. Ongelmaa stressaava antaa pahimmillaan huonon vaikutelman työyhteisön muille jäsenille ja lisää negatiivista ilmapiiriä tyyliin: ”Tuskin tässä muuta enää ehtii tehdäkään, kun on tämä nyt läpikäytävänä”.
Viivyttely kilpailee stressaamisen kanssa yleisyydestä. Ongelmien kohdalla viivyttely on erinomaisen huono tapa, koska se yleensä suurentaa niitä, ainakin viivyttelijän omassa mielessä. Viivyttely onkin pitkälti suojakeino, joka näkyy tyyliin ”Ensi kuussa pääsen sitten tämän asian kimppuun tarkemmin” ja pitää sisällään usein tekosyitä, jotka aiheuttavat keksijässään katumusta ja mielipahaa.
Hätäratkaisut ovat usein ongelmanratkaisun seurauksia viivyttelystä ja stressaamisesta. Ne voivat olla myös yrityksiä näyttää itsenäiseltä, tiimin johtajalta, aloitekyvykkäältä ja niin edelleen. Hätäratkaisujen ongelmiin kuuluu muun muassa niiden vaikutusten ennakoinnin vaikeus.
Ylilyönnit ovat öykkärin tapa ratkaista ongelmia. Pieniinkin ongelmiin käytetään henkistä moukaria, jolla nuijitaan vastustajaa ja ongelmaa henkihieveriin. Perinteinen ylilyönti voi kulkea tyyliin: ”Selvä, jos emme löydä konsensusta, lopetetaan saman tien koko projekti”.
Nöyrtyminen tarkoittaa ratkaisumallina olosuhteisiin alistumista, jossa ensimmäinen mahdollisuus päästä ongelmasta eroon otetaan nöyrästi vastaan, oli se sitten huono tai hyvä.

Ripeä tapa ratkaista ongelmia on lähestyä niitä 99:1 –tyylillä. Sen perusteena on ajatus siitä, että 99 sadasta ongelmasta on sellaisia, joihin ei tarvitse liittää edellä mainittuja ongelmanratkaisun osa-alueita. Yksi sadasta ongelmasta on sellainen, että sen ratkaisuvaihtoehdot ovat niin kompleksisia ja tulokset joka tavalla lähestulkoon pelkästään niin negatiivisia, että esimerkiksi stressiltä ei voi välttyä. Kaikeksi onneksi tällaisia tilanteita tulee ihmisen elämässä hyvin harvoin vastaan ja työelämässä vielä harvemmin. Loput ongelmat ovat siis ratkaistavissa positiivisella odotuksella ja pääsääntöisesti aikatehokkaasti ilman mieletöntä henkisten resurssien käyttöä. Sitoutuminen siihen, että (lähes) kaikki päivittäisesti/viikottaisesti kohdattavat ongelmat ovat ratkaistavissa tehokkaasti antaa vapauden oppia keskeisiä menetelmiä ongelmanratkaisun suhteen. Ongelmanratkaisukyky saattaa olla toisilla korostunut synnynnäisesti tai elämänhistorian ansiosta, mutta kaikilla on mahdollisuus kehittää kyseistä kykyä. Ongelmanratkaisukyvyn kehittäminen ruokkii myös itse itseään: mitä enemmän ongelmanratkaisuun paneutuu ajatuksellisesti, sitä helpompi on huomata huonot käytänteet, sulkea ne ulos ja keskittyä hyviin.

Tärkeitä osa-alueita tehokkaan ongelmanratkaisun kannalta ovat muun muassa:
Periaatteellinen jatkuvuus, joka tarkoittaa sitä, että samanlaisiin ongelmiin suhtaudutaan pääsääntöisesti samalla tavalla, intensiteetillä ja ajankäytöllä. Kun ongelmanratkaisija kehittyy tällä alueella, hän toimii tehokkaasti ja nauttii yleensä ympäristönsä hyväksyntää ja kunnioitusta tekemiensä päätösten suhteen. Periaatteelliseen jatkuvuuteen voi törmätä jo lasten kasvatuksessa: tulokset ovat sitä parempia, mitä tasaisempaa ja jatkuvampaa on palkintojen, vaatimusten ja sanktioiden yhtälön muodostama todellisuus. Periaatteellinen jatkuvuus saa tukea ongelmien oikeasta suhteuttamisesta.
Tunne- ja älypohjan tasainen hyödyntäminen on edellytys erinomaisen ongelmanratkaisukyvyn kehittymiselle. Tunne- tai älypohja yksinään muodostaa hyvin vaillinaisen tavan ratkaista ongelmia. Kehittymisessä keskeistä on pystyä näkemään ongelma selkeästi ja analysoimaan omia tuntemuksia sekä perustelemaan järjellisesti ratkaisuvaihtoehdot ja niistä valittu paras vaihtoehto. Pelkältä tunnepohjalta tehdyt ratkaisuvat ovat hätäisiä ja altistavat stressille, pelkältä älypohjalta tehdyt altistavat esimerkiksi ylilyönneille tai nöyrtymiselle henkilöstä riippuen.
Itsesyyttelyn ja turhan varmistelun lopettaminen edesauttaa hyvää ja tehokasta ongelmanratkaisua. Ongelmanratkaisukyvyn kehittäminen perustuu siihen, että ongelmat kategorisoidaan oikein, eikä niiden kanssa märehditä ajallisesti kauaa. Päätöksentekemisen merkittävin osa on päätöksen kanssa eläminen, eikä perustellun päätöksen kohdalla yleensä tämä laaja vaihe parane, vaikka päätöstä valmistelua kasvatettaisiin merkittävästikin.
Perusteiden esittäminen sekä itselle että tarvittaessa muille. Ongelmanratkaisukyvyn kehittämisessä perusteiden esittämistä voi harjoittaa helposti, ensin itselleen, sitten muille tehtävin perusteluin. Keskeistä on se, että perusteet ovat suhteessa ongelmaan – yleensä ihmisillä on tapana esittää liian lyhyitä perusteluja silloin, kun päätöksistä ollaan epävarmoja ja liian pitkiä perusteluja silloin, kun päätöksentekijä on itsestään epävarma. Kummastakin voi päästä eroon.
Päätösrohkeuden opetteleminen nousee oman toiminnan arvostamisesta ja luottamisesta omiin kykyihin ongelmanratkaisussa. Päätösrohkeutta voi harjoitella lähinnä aloittamalla rutiininomaisista, tuloksiltaan ennakoitavista päätöksistä. Tarkoitus ei ole kehittyä hätiköiväksi, vaan oppia voittamaan viivyttely, varmistelu, ylilyönnit jne. keskittymällä itse ongelmaan, ei sen ympäristöihin. Päätösrohkeus muodostaa ongelmanratkaisukyvyn kehittymisessä useimmille suurimman kynnyskysymyksen, mutta samalla yhden tärkeimmistä osa-alueista: ongelmanratkaisijan on tiedettävä, milloin päätös pitää tehdä ja tehtävä se myös.

Kaikkiaan ongelmanratkaisukykyä on mahdollista kehittää paljonkin. Huomattavina hyötyinä kehittyneestä kyvystä ovat stressivapaampi työ ja arki, itseluottamuksen nousu ja usein ympäristön arvostus. Ongelmanratkaiskyvyltään korkean henkilön ei tarvitse olla johtaja, riittää, että hän tietää (yleensä) mitä tekee ja miksi – tällaista ihmistä yleensä arvostetaan ja tällaiseen ihmiseen yleensä luotetaan.

Terveisin Kalle

PS. Rivenry tarjoaa nyt myös laadukkaita Valmennuspalveluita. Valikoimasta löytyvät esiintymisvalmennus, vuorovaikutusvalmennus asiakaspalveluun, inspiraatiovalmennus ja ongelmanratkaisuvalmennus.

Konsultin käyttötarkoituksia, osa IV: Jätehuoltokonsultti

Tällä erää viimeisenä konsulttihahmona – lisää konsultin roolin ihmeellisyyksiä myöhemmin – käsittelemme hieman edellisen käyttötarkoituksen kaltaista toimijaa, joka siivoojakonsultista poiketen toimii kuitenkin melko erilaisissa tehtävissä ja usein erilaisessa ympäristössä ja asenneilmapiirissä. Jätehuoltokonsultti on käyttötarkoituksen kokonaisuus, jossa konsultti toteuttaa organisaatioille ja yrityksille vähemmän mieluisia, mutta silti ehdottoman tärkeitä toimia. Konsultin tehtävien keskiössä on tällöin erilaisten toimintojen tai yksiköiden alasajo siten, että tappiot ja ongelmat ovat mahdollisimman vähäisiä ja toiminnan jatkaminen toisilla alueilla kivutonta.

Jätehuoltokonsultti voidaan perustellusti usein palkata hoitamaan poistoja silloin, kun tilanne on yllättävä, eikä organisaatiolla ole ollut mahdollisuutta/aikaa/halua valmistella sisäisesti organisaatiota tehtävään muutokseen. Jätehuoltokonsultti toimii parhaimmillaan henkilönä, joka on kiinnostunut sellaisesta, mistä muut eivät enää yksinkertaisesti jaksa kiinnostua – toisin sanoen pois heitettävästä materiaalista, jonka huono poistaminen tulee kalliiksi (tai jää pahimmillaan tekemättä). Jätehuoltokonsultti voi usein toimia melko vapaasti etukäteen sovituissa rajoissa: jokin kohta organisaatiossa on poistettava ja jätehuoltokonsultin vastuualueena on poiston menestyksekäs hoitaminen. Siinä missä siivoojakonsultti voi puuhailla melko huomaamattomana, jätehuoltokonsultin työ helpottuu, mikäli tulevista ratkaisuista informoidaan organisaatiota jo etukäteen. Jätehuoltokonsultin työ herättää todennäköisemmin vastarintaa ja epäilyksiä, joita kannattaa lähestyä jo ennen kuin organisaation sisältä nousee reaktioita.

Jätehuoltokonsultin ehdottomasti vaativin tilanne tulee vastaan silloin, kun kyseessä on kokonaisen organisaation alasajo tai sulauttaminen toiseen. Yleensä alasajettavan organisaation ulkopuolisen tahon palkkaama jätehuoltokonsultti ei pääsääntöisesti saa kohdeorganisaatiolta kiitosta osakseen, vaan yleensä täysin päinvastoin. Tämä ei silti muodosta tekosyytä konsultille ryhtyä toimimaan esimerkiksi täysin “ulkopuolelta” käsin, vaan kosketuspinta kohdeorganisaation avaintoimijoihin pitäisi pystyä säilyttämään koko prosessin ajan. Raskaasta työstä on myös raskas palkkapussi – konsulttiyritysten hinnoittelussa jätehuoltokonsultointiin liittyvien tehtävien oikea hinnoittelu on kohtuullisen vaikeaa, koska asiakas saattaa nähdä prosessin muutenkin tuottamattomana (ja kavahtaa korkeita kustannuksia) ja konsulttiyritys puolestaan tietää tehtävän haasteet eikä halua sitoutua vaikeaan prosessiin ilman merkittävää korvausta. Ratkaisuna lienee jälleen kerran hyvä ennakkoneuvottelu siitä, mitä tehdään ja miksi (ja millä perustein kustannukset ovat sitä mitä ne ovat).

Siinä missä vesurikonsultti karsii erilaisia organisaation rönsyjä ja versoja, jätehuoltokonsultti kompostoi kokonaisuuksia. Tämä edellyttää onnistuakseen erinomaista tilannetajua, yhteistyökykyä ja harkintaa. Jätehuoltokonsultti saattaa kohdata käsitellyistä konsulttihahmoista suurimmalla todennäköisyydellä asiakkaan, joka on tavoitteissaan ristiriitainen tai jopa irrationaalinen. Tilanteissa, joissa konsultti epäilee asiakkaan harkintakykyä ja  tavoitteiden realistisuutta on tärkeää tehdä ratkaisuja vahvoin perustein ja panostaa kokonaiskuvaan pikemminkin kuin nopeaan toimintaan. Jätehuoltokonsultti, joka toimii asenteella “ok, let’s take out the trash!” saattaa joutua karvaasti havaitsemaan, että lapsi on mennyt pesuveden mukana. Vesurikonsultti voi vielä tehdä ratkaisuja, jotka voidaan myöhemmin korjata, usein kohtuullisin kustannuksin, mutta jätehuoltokonsultilla ei ole varaa vastaavanlaisiin virheisiin, ainakaan ilman, että ne tulisivat myöhemmin organisaatiolle tuhottoman kalliiksi. Jätehuoltokonsultin ja asiakkaan välillä olisikin alusta saakka vallittava erinomainen tiedonkulku ja yhteinen näkemys tavoitteista.

Terveisin Kalle

PS. Joskus täytyy tehdä rohkeita ratkaisuja ja yksinkertaisesti lopettaa jokin toiminto, tehtäväkokonaisuus tai vaikkapa osasto. Tällöin tärkeää on paitsi informointi, valmistavat tehtävät ja toteutuksen sujuvuus, myös oikeanlainen johtaminen. Rivenry auttaa muutosten toteuttamisessa, informoinnissa ja käytännön tehtävissä.
PPS. Jätehuoltokonsultti näyttäytyy myös populaarimediassa. Rivenry ei kuitenkaan aio suuntautua yrityksenä moiseen suuntaan…

Konsultin käyttötarkoituksia, osa III: Siivoojakonsultti

Olemme käyneet nyt läpi kaksi perustavanlaatuisiin tehtäviin keskittyvää konsultin toiminnan ja olemisen tapaa. Kolmantena on vuorossa enemmän yleismiehenä hääräilevä hahmo, siivoojakonsultti. Erityisesti tällaisen käyttötarkoituksen voi havaita siellä, missä konsultti puuhailee enemmän tai vähemmän näkymättömissä, toimintoja, tavoitteita ja tehtäviä siistien. Siivoojakonsultti onkin käyttötarkoituksen kokonaisuus, jossa konsultti on palkattu huolehtimaan organisaatiossa siitä, että asiaan kuulumatonta materiaalia, “roskaa”, ei pääse kertymään organisaation toimijoiden ja toimintojen ympärille ja estämään etenemistä.

Siivoojakonsultin tarve on helppo ymmärtää toimintojen keskittämisen ja esimerkiksi johdon työtehtäviin kuulumattomien tehtävien kautta. Organisaatio helposti lamaantuu tilanteissa, joissa keskeiset toimijat käyttävät voimavarojaan organisaation “siivoamiseen”. Siivoaminen (joka voi kulkea monella nimellä) voi pahimmillaan muodostua itsetarkoitukseksi, jolloin konsultti muodostuu entistä tarpeellisemmaksi henkilöksi ottamaan vastuuta oheistoimista. Siivousta voidaan toteuttaa organisaatiossa useilla tasoilla ja hyvin erilaisten toimintojen joukossa: usein tietylle ryhmälle/osastolle on kasaantunut tehtäviä, jotka häiritsevät heidän ydintoimintaansa. Aika ajoin yrityksissä on toimintoja, jotka ovat muuttuneet täysin tarpeettomiksi, mutta joista kukaan ei huomaa/osaa päästä eroon. Silloin tällöin myös heikohkosti loppuunsaatetut muutos/kehitysprosessit ovat siivottavaa roskaa: ne ovat edelleen käynnissä ja niitä seuraillaan tarpeettomasti. Aikanaan erilaiset puhelujen nauhoittamiset olivat suosittu tapa tarkkailla tehokkuutta ja varmistaa laatua. Lyhyeksi tarkoitetusta, sinällään hyvästä käytännöstä ja projektista tuli kuitenkin joissakin yrityksissä pitkä tapa, joka rasitti toimintaa eikä takuulla varmistanut laatua, kun kukaan ei siihen enää kunnolla paneutunut.

Aina siivoojakonsultti ei ole organisaatiossa kovin näkyvällä paikalla, eikä tälle ole myöskään erityistä tarvetta. Organisaatio tulee toimeen päivittäisissä toimissaan ilman konsultin jakamaa informaatiota tai yleistä tiedottamista tuloksista. Vaarana on tietysti se, että osa konsultin tekemistä ratkaisuista tulee yllätyksenä asianosaisille – tämä ei ole toivottavaa ja siivoojakonsultti parhaimmillaan informoi kohdennettua ja rajattua joukkoa tekemisistään aina tarvittaessa. Siivoojakonsultin käyttöä voidaan puoltaa myös esimerkiksi silloin, kun organisaation toiminnassa on ns. luonnollisia häiriötekijöitä, jotka eivät ole varsinaisia uhkia, mutta eivät silti hoidu itsestään. Tällaisia voivat olla esimerkiksi samanaikainen muutaman avainosaajan/työntekijän/johtohenkilön jääminen eläkkeelle tai vaihtaminen uusiin tehtäviin. Organisaation toimintaan muodostuu monenlaista tiedon siirtämiseen, kouluttamiseen, työtapojen vaihdokseen jne. liittyvää tekemistä, jonka hoitamisessa siivoojakonsultti on paikallaan.

Siivoojakonsultin ominaisuuksiin on hyvä kuulua monitaitoisuus tehtävässään ja toisaalta tätä tukeva sopimus asiakkaan kanssa, joka mahdollistaa laaja-alaisen liikkumisen. Pelkkää yrityksen digitaalista todellisuutta siivoava ja optimoiva konsultti on kuin yrityksen kerrossiivooja, joka tyhjentäisi vain paperikorit (poikkeuksena tietenkin suuri organisaatio, jossa yksikin osa-alue voi kaivata omaa siivoojakonsulttiaan). Hyviin ominaisuuksiin voidaan laskea myös hienovaraisuus: siinä missä vesurikonsultti tai nitojakonsultti käyttävät tarpeen vaatiessa varsin vahvojakin otteita, siivoojakonsultin tehtävä ei ole keskeyttää organisaation toimintaa. Siivoojakonsultti ei kuitenkaan saa muuttua täysin näkymättömäksi, muutoin on vaarana, että konsultti hääräilee omiaan ylhäisessä yksinäisyydessään ja vaikka tuloksia syntyisi, asiakas pitää niitä (usein oikeutetustikin) mitättöminä ja ihmettelee vähintään, mistä oikein maksaa konsultille. Puutarhametaforiin palattaessa voidaan sanoa, että siivoojakonsultti järjestelee työkalut, hoitaa paikalle oikeaa multaa, nyppii satunnaiset rikkaruohot ja niin edelleen, mutta pitää huolen siitä, että toiminnassa on jokin tarkoitus (menestys ja kasvu). Ratkaisuina siivoojakonsultin hyvään ja onnistuneeseen toimintaan ovat riittävä rohkeus (toisin sanoen mitättömiä tehtäviä ei ehdoteta eikä oteta vastaan), monitaitoisuus toiminnassa ja kyky nähdä organisaation “läpi”, toisin sanoen kyky paikallistaa “roskat” ja poistaa ne. Jälkimmäisen herättelemisessä auttaa asiakkaan kanssa tehtävä organisaatioanalyysi ja järjestelmällinen työote, jossa edetään härkäpäisesti esimerkiksi tehtävä tai osasto kerrallaan. Aivan kuten kerrossiivooja ei voi (ainakaan järkevästi) pyyhkiä pölyjä yhdestä toimistosta, tyhjentää paperikoria toisesta ja kiillottaa pöytää kolmannesta, ei myöskään organisaatiota optimoiva siivoojakonsultti voi purkaa kasautunutta työtehtäväkenttää yhdellä osastolla, kehittää asiakaspalvelua toisella ja hioa laadunvarmistusta kolmannella.  Monelle “kokonaisnäkemyksen” omaavalle konsultille yksityiskohtiin paneutuminen voi olla vaikeaa, mutta takuulla kasvattavaa. Keskeistä on kysyä, mitä siivotaan ja miksi, mitä asiakas korostaa ja miten toiminta toteutetaan (ajoitus, informointi, toimenpiteet, seuranta jne.). Kun nämä ovat selvillä, siivoojakonsultti pääsee tekemään työtään rauhassa, mutta myös asiakas tietää, mitä on hankkinut ja mistä maksaa…

Terveisin Kalle

PS. Rivenryn toimintaan ja tarjontaan siivouskonsultti käyttötarkoituksena sopii erinomaisesti. Esimerkiksi monikulttuurisen työyhteisön johtaminen, tehtävien jako ja osaaminen riippuvat usein monesta tekijästä, joiden tehostaminen “siivoamalla” ei välttämättä liity organisaation päätarkoitukseen, mutta joissa konsultin tuomalla panostuksella on merkitystä.

Konsultin käyttötarkoituksia, osa II: Nitojakonsultti

Edellisessä tekstissä käsiteltiin toimintoja, tehtäviä ja jopa työntekijöitä karsivaa vesurikonsulttia. Nyt vuorossa on melko erilainen konsultin ilmenemismuoto, nitojakonsultti. Kyseinen käyttötarkoitus saa paikkansa silloin, kun jotakin pitää yrityksessä yhdistää keskenään, mieluiten nitoa. Nitojakonsultti on käyttötarkoituksen kokonaisuus, jossa konsultti on palkattu yhdistämään organisaation erilaisten tasojen erilaisia asioita.

Työntekijöiden nitominen tarkoittaa nitomisen konkreettisinta muotoa ja vaatii nitojakonsultilta monipuolista huomionantoa tehtävää ja tavoitteita ajatellen. Työntekijät pääsääntöisesti pelkäävät (ja sitä myöten vastustavat) muutosta, joten osastojen, toimihenkilöiden hierarkiakerrostumien tai eri alan ammattilaisten saattaminen yhteen on sekä vaativaa että aikaavievää puuhaa. Tällöin korostuu sekä johdon/esimiesten, konsultin ja muutoksen kohteena olevien yhteistyö ja saumaton informaation kulku kaikkien osapuolten välillä. Nitojakonsultin on huomioitava erityisesti vastaaminen kysymykseen “miksi” yhteenliittymien yhteydessä.

Johdon näkemysten nitominen tarkoittaa esimerkiksi strategian hiomista vastaamaan yleisemmin tunnistettua kokonaisuutta. Johdon näkemykset ovat usein henkilöön tai pieneen ryhmittymään paikantuvia ja niiden yhdistäminen edellyttää neuvottelevaa otetta, jossa nitojakonsultti pikemminkin käynnistää keskustelevan prosessin kuin konkreettisesti sulauttaa yhteen aikaisempia näkemyksiä. Nitojakonsultin roolissa korostuu tässäkin tapauksessa tavoitteiden sekä lähtökohtien pitäminen mielessä: miksi näemme tämän vaivan? Miksi aikaisemmat tavat eivät ole hyviä tapoja toimia?

Osaamisen ja tehtävien nitominen pitää sisällään usein työn optimointiin liittyviä tehtäviä ja esimerkiksi ei-relevanttien toimintojen luontevampaa jakoa. Tämänkaltainen nitominen edellyttää konsultilta varsin laajaa näkemystä siitä, mitä organisaatiossa tapahtuu. Taustatyö ja organisaation toiminnan huolellinen analysointi nousevat tällaisen nitomisen keskiöön. Tärkeää on joustavuus ja tapauskohtaisuuden korostaminen: hyvää nitomista ei osaamisen ja tehtävien tasolla saada aikaan luutuneita malleja tai ideologioita liimana käyttäen.

Nitojakonsultin tarve on ymmärrettävissä helposti ulkopuolisen näkökulman ja kokonaisnäkemyksen kautta. Silloin kun yksittäinen osasto, toimija tai abstraktimmin vaikkapa strategialausuma eivät kohtaa toisiaan tarpeeksi organisaation sisällä, voi konsultin tarjoama yhdistäminen parantaa toiminnan edellytyksiä, pistää arvojärjestykseen erilaisia toimintatapoja ja löytää myös uusia mahdollisuuksia tehdä asioita. Valitettavan usein saman toiminnon suorittamiseen löytyy hyvin erilaisia lähestymistapoja saman (eikä niin välttämättä suuren) organisaation sisältä. Tällaisten identifioiminen, yhdistäminen ja parhaimman tavan (tai tapojen yhdistelmän) esiinkaivaminen onnistuu monesti konsultilta helpommin kuin yrityksen sisältä käsin toteutettuna. Yrityksen johdon suhteen erilaiset toimintatavat henkilöityvät, eristäytyvät ja monesti hautautuvat “juoksuhautoihin”, jotka jakavat puolestaan esimiehiä ja lopulta työntekijöitä. Nitojakonsultti etsii parhaimmillaan keskusteluyhteyttä, jonka avulla voidaan alkaa seulomaan “sitä parasta tapaa toimia”. Nitojakonsultti on käyttötarkoituksena parhaimmillaan silloin, kun organisaatio on kasvanut ja perusta näyttää hyvältä, mutta tulos kangertelee. Kasvutilanteessa ei voi lähteä karsimaan vesurin tavoin, vaan on pikemminkin yhdistettävä organisaation rönsyjä entistä paremmiksi. Jos lähdetään puutarhanhoitometaforien tielle, voidaan sanoa, että siinä missä vesurikonsultti raivaa aluskasvillisuutta/rikkaruohoja/, nitojakonsultti yhdistelee nuoria kasvavia versoja toisiinsa ja istuttaa samanlaiset taimet samaan paikkaan, jotta ne muodostaisivat mahdollisimman toimivan kokonaisuuden. Nitojakonsulttikin voi kuitenkin kapsahtaa katajaan, erityisesti silloin, kun puhutaan laajoista yhdistämisistä ja oikeista ihmisistä: organisaatiossa voi olla tärkeitä toimijoita, jotka eivät kuitenkaan tule samassa huoneessa toimeen. Tällöin pakkonitominen johtaa lähes katastrofiin, jonka syntipukiksi päätyy ilman muuta konsultti. Ratkaisuna on huolellinen kokonaisarviointi: missä on päällekkäisyyttä? Missä löytyy yhdistymisintoa luonnostaan? Millaiset osa-alueet eivät vain sovi yhteen? Kun toimijoita, näkemyksiä ja tehtäviä nidotaan yhteen, mitä tavoitellaan? Esimerkiksi näihin kysymyksiin vastaamalla nitojakonsultti saa jo valmiuksia hyödyllisten ratkaisujen tekemiseen.

Terveisin Kalle

PS. Rivenryn konsultointitarjontaa voi mainiosti käyttää nitomiseen. Usein erilaisten, hajallaan olevien tiedonmurusten, työtehtävien, johdon näkemysten ja vastaavien yhdistäminen toimivaksi kokonaisuudeksi on kasvavan tuloksen edellytys.